与我同时到厂的两位外聘日本技术专家，比我还先一步进入生产现场，展开工作。他们每月到工厂指导技术10天左右，合同期是半年。
他们主要围绕产品质量、工艺和效率来改进，小鬼子的工作敬业精神值得我们学习，只要一到点上班，他们就扑身在现场，工人加班他们也是一直跟着，真没浪费公司给他们的每人每天6000元人民那个币啊。
本来我在生产部的工作与他们不交叉，我只负责给他们协调，为此，专门给我配了个翻译做助理。开始，他们很少与我交流，慢慢的通过尹的意见反馈，小鬼子的意见越来越多，主要是现场管理人员配合不积极、甚至不配合，员工对于他们提出的改进方案置若罔闻、我行我素。
这是怎么回事？我开始深入了解。
原来，小鬼子专家的工作状态那是一流的，可是效率问题太值得推敲了。比如，缝制工序两只手要一前一后的问题，他们就会耗费两天时间，这个是个个人习惯问题，就像左撇子一样，只要质量效率达标不必千篇一律；再比如，一款产品衣角起翘问题，其实通过翻译也就2分钟搞定，可他们却揪着几个部门的负责人一说就是一上午；再要么就是研究一些与工厂生产现状极不相符、极不实际的工艺流程。
同理可证，各部门负责人异口同声：把我们当傻子了，几句话就解决的问题，让他们牵扯这么长时间。如此以来，大家不是借口有事就是躲开，搞的小鬼子很是上火。
我让翻译助理整理了一下两个技术专家的工作记录，3个月的时间，他们没解决一个是我们自己解决不了的尖端性技术难题，全是是些小儿科问题的不断放大，在我有理有据的提议下，公司提前结束了他们的工作。也算是为公司节省了一笔无谓的开支。
一晃3个月快到了，我与尹进一步研究了我的工作性质问题，这时日本老头会长再次来到工厂视察。
工厂的方方面面都在按计划按部就班的进行，岗位设置、管理队伍、管理制度等等也都在日益完善中，员工士气大大提高，产品质量和生产效率明显改善。
通过尹的翻译，会长与我进行了一上午的意见交换，最终他提出：请求我担当公司的副总经理，分管日常管理工作，主抓生产。尹也对我说，她下一步的主要精力要放在其他几个公司和大客户的开发维护上，公司将交给我来打理。
我在想：这也快点了吧？更快的还在后面呢！
我的主要精力还是在生产部，就在生产部各方面不断调整、改进有些眉目的时候，尹找到我，看着生产部的状况很欣慰，公司行政部工作一直抓不上去，行政总监也是整天混日子，打算把他换掉，公司办公区的整顿迫在眉睫，否则与生产部的改革也不相匹配。
听起来也有道理，不过，企业改革是个长期的、系统化的工程，不能一蹴而就，许许多多的细节问题要在健全的管理制度下，靠有力的监督和执行来逐步改观、实现的。
就拿工人上下班换鞋一事来说，我带领车间各部门的负责人天天轮值站在鞋柜区，从提醒、记录，到现场罚款，半个月才基本杜绝。
我设计的处罚制度是连带责任的，也就是说，一个员工违规被处罚，从他的部门负责人到班长跟他一起受罚，而且，罚金是与职务对等的。只要是主任级及其以上的管理人员出现被处罚现象，我也跟着加倍缴纳罚金，最多的一个月，我个人被连带了1500多元。
大家由不接受、不理解到无奈和心悦诚服的接受也是经历了一个过程，我称之为——快乐负激励。
当然，奖励也是如法炮制。
我的工作计划不得不再一次做重大调整，计划不如变化快！
面对公司管理部门的改革，其抵触情绪可想而知。这部分人自以为智商高出生产部人员一等，在我看来，只是学历高些，做人的素质还未必高于一线工人。
首先跳出来的是财务部部长，这位身高马大却透着一股女人气，且是一副典型的汉奸相，对尹俯眉低首、毕恭毕敬，常常以表决心来示忠心。对待其他部门前来签字报销的员工，却是摆出一副与其年龄（31岁）极不相称的阴沉脸，人缘极差，且他本部门的会计、出纳也都对他不屑一顾、极少言语，每日吃午饭都没人与他为伍。
在我重新搬回楼上办公室后，他较早的主动找我沟通工作，看着他一脸的媚态，我是发自内心的恶心，不过工作还是工作。
为了博取我的好感，这家伙不惜透漏公司的一些隐秘财务问题。之前我与尹有约定，我只负责财务部的行政管理，业务（动钱）问题我不插手，这也是
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