尹在大会小会必提的一个事情就是，我们的“xxshow”品牌又开设了一家专卖店。
这个“xxshow”的创建，从主观上看也不失具有一定的前瞻性，然而从客观上看却是令人瞠目结舌，没有一名专业设计师，这些所谓的内销品牌产品全部是库存残次品再加工的，而且价格不菲，这好像走的不是终端而是极端路线。
公司的库存成品堆积如山。在06年的中秋节，据说公司为了节约给员工发放礼品的开支，全公司员工每人发了一条牛仔裤。结果，公司的产品就成了工作服的象征。也给工人偷拿产品制造了绝佳的机会。
在一次我们突击检查员工宿舍时，一个员工竟然有5条不同款式的牛仔裤，由于是历史问题最后也不了了之。
且不说材料成本不足人民币70元的正品，就是这些库存成品，在所谓专卖店（其实是专柜）里标价是1480元。
更好笑的是，一次尹从北京的专柜开业回来，在开会时，比划着自己给自己专柜捧场买的上衣和裤子，上衣少了一个口子，裤子口袋开线了。据尹私下讲，做品牌一是为了处理库存，二是为了忽悠风投的。
做风投的也没这么痴呆吧？在一次经过我盖章的时候发现，单只是为了风投审计就支付给上海的一家财务公司120多万审计费，全是水漂级。
尹的口号是2年内在全国开满100家，据我从财务部的真实报表了解，90的专柜都在每月1—3万元左右的亏损，从我到公司时的11家，到我离开时的44家，从每个月分公司不断的催款可以判断，这个窟窿是越来越大。
慢慢地我了解到，公司成立10年来，先后引进12位副总级高管，其中还包括尹的老公（为参与公司管理被其送到日本专门学习了半年），最长的也就做了13个月，就连下面我要提到的老找赵也未能幸免13绝杀。难怪特别是老员工对公司改革的态度毫无热情可言。
任重道远，虽然我的心情在下沉，我认为我还是有与众不同之处的，可以化腐朽为神奇，可是我又错了——神奇没实现，化了我自己。
在尹公司工作的前3个月，我对公司的历史及人员流动情况还不是很了解也确实没那么多时间去和员工扯到这些问题上。
我每周的工作时间6天以上，每天晚上都是在10点以后回家。每天这么早晚开车单程1个半小时确实很疲劳，尤其是晚上，本来尹也同意给我配个专职司机，但是考虑到在没给公司创造多大效益之前反而增加费用不合适，我与家人商议后，索性搬到郊区一个距离公司开车10多分钟路程的小区，为了顾及一头，我为此让内人辞去了工作，陪我一同前往。
虽说生产部每个月都有一定数额的负激励基金，但是在逐月递减，这说明各个方面都在好转，可是我所提倡的业余活动还是要正常进行，也是为了与管理人员联络感情和减压。光是奖励用品和业余活动经费，我个人每个月就得搭上不少于2000元，看到大家的转变和提升，我心甘情愿。
令我欣慰的是，生产部总算是按照我预期的目标在进步，统计数据分析显示，各项指标都已达到建厂以来的最高水平，而且还有很大提升空间，例如：一条牛仔裤生产线从原来的返修率75、单机效率11条，降低到返修率6、单机效率32条。
工资多劳多得，尝到了实惠，员工们也看到了希望，将信将疑的心情也在趋向于振奋状态。从我们组织各项员工业余活动才参与积极性、早操的军事化程度也反映出员工的精神状态和工作信心。
临近07年年终，公司管理机构的改革在尹的时常出差（毫无希望的风投事宜）中，断断续续、不咸不淡地进行着，许多决策都无法按部就班的确定和落实，公司里许多保守人员也都在软抗中冷眼观潮，改革的力度大打折扣，如不及时制止和扭转就会前功尽弃，甚至出现被动局面，我心急如焚。
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